• Максим Батырев

№7. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО (ЧАСТЬ 1)


Я открыл для себя Макаренко. 

Люди удивляются, когда узнают, что я открыл его для себя только сейчас, потому что находят много общего в наших стилях управления. Прекрасно понимаю, что до Антона Семеновича мне еще очень далеко, но, когда я читал его, у меня все время складывалось ощущение, что я знаю, что он сделает в следующий момент. 

Эх, если бы эта книга встретилась на моем пути раньше, то я гораздо раньше определился бы с тем, какими ценностями должен быть пропитан любой руководитель для создания образцового подразделения! Мне они, действительно, очень близки. Я думаю, что эти ценности близки всем, кто умеет и любит  добиваться результатов. 


«Педагогическая поэма» в свое время была одной из основных книг, которую рекомендовали читать всем нашим советским учителям.


Я же рекомендую читать ее всем тем, кто считает себя руководителем. Это настоящий учебник по антикризисному управлению. Сюжет книги берет начало с того, что достаточно молодому педагогу, бывшему полковнику Макаренко, приходиться возглавить небольшую колонию малолетних преступников, которые во времена Гражданской войны остались без родителей и промышляют кто чем может: кто грабежом, кто попрошайничеством, а кто просто мелким воровством. Естественно, его новые подопечные вообще не хотят ни подчиняться своему новому начальнику, ни тем более развиваться, учиться и работать…. 


Прежде, чем начинать писать эту статью, я специально поискал в интернете, пытался ли кто-то разобрать эту книгу с точки зрения пособия по менеджменту. Не нашел. Такую оплошность нужно было срочно исправить, поэтому сегодня хочу представить Вам первых 5 из 10 главных управленческих принципов Антона Макаренко. 


ПРИНЦИП 1.

ЗАЩИЩАЙ СВОИ ИНТЕРЕСЫ


Для размещения колонии Макаренко выделили руины, которые когда-то были поместьем помещиков братьев Трепке. А для того, чтобы его подопечные не умерли с голоду и могли сами себя обеспечивать урожаем, выдали ордер на шестьдесят десятин пахотной земли. 


Но оказалось, что жители соседнего села уже давно считали эту землю своей, и еще с 1917 года она была распахана крестьянами. Конфликт решать не удавалось с разных сторон: в городе кивали плечами и говорили: «Если ордер у вас, то и земля, значит, ваша: выезжайте и работайте», а на месте председатель сельсовета имел другое мнение: «Вы понимаете, что значит, когда трудящийся крестьянин получил землю по всем правильностям закона. Так он, значит, и буде пахать. А если кто пишет ордера и разные бумажки, то, безусловно, он против трудящихся нож в спину. И вы лучше не лезьте к нам с этим ордером».


То есть со всех сторон наш главный персонаж был послан. Что оставалось ему делать? Если он продавится позицией местных жителей, с которыми у него должны быть добрые соседские отношения, его воспитанники окажутся в крайне затруднительном положении с наступлением зимы, и придется ездить по разным органам власти и управления и выпрашивать продовольственный паек на свою колонию. Если же он решится на то, что, несмотря на сопротивление местных жителей, пойдет засеивать поле, то навсегда приобретет себе врагов в этом селе, которые будут при каждом удобном случае мстить и ему, и его людям.

Ситуация, казалось бы, патовая. 


Так часто бывает и в корпоративном мире. Когда ты, как менеджер, являешься инициатором нового проекта, получаешь полномочия «сверху» на его реализацию, а люди на местах воспринимают это «в штыки», так как со своим новым проектом ты задеваешь и их личные интересы. И ты понимаешь, что поддержки у тебя нет ни сверху, ни сбоку. У тебя есть только твое подразделение, люди в котором тоже далеко не всегда поддерживают твои инициативы.


Что сделал Макаренко? Он объявил войну и принял удар на себя, больше не ссылаясь на людей сверху. То есть пошел на прямой конфликт.


«Мы осели в Гончаровке не мирными соседями, а непрошенным завоевателями. И если бы в этой военной позиции мы не выдержали тона, показали бы себя неспособными к борьбе, мы обязательно потеряли бы и землю, и колонию. Крестьяне понимали, что спор будет решен не в канцеляриях, а здесь, на полях. Они уже три года пахали трепкинскую землю, у них уже была какая-то давность, на которую они и опирались в своих протестах. Им во что бы то ни стало нужно было продлить эту давность, в этой политике заключалась вся их надежда на успех.

Точно так же для нас единственным выходом было как можно скорее приступить к фактическому хозяйству на земле».

………

Когда на наши поля крестьяне выехали пахать, я вывесил объявление, что за вспашку нашей земли колония платить не будет.

Я сам не верил в значение принимаемых мер, не верил потому, что меня замораживало сознание: землю нужно отнимать у крестьян, у трудящихся крестьян, которым эта земля нужна, как воздух».


Все это привело к тому, что прямо на поле произошел конфликт. Самая настоящая драка, где селяне вышли работать в поле с сеялкой, а колонисты с этим были не согласны и устроили кулачный бой. Закончилось все тем, что покалеченные колонисты сеялку с поля угнали и привезли в колонию. Естественно через час туда пришли председатель сельсовета и двое селян забирать свое имущество. 

Одна недовольная сторона в лице главного управленца пришла требовать справедливости у другой недовольной стороны в лице главного управленца. Требовать наказания пацанов, которые устроили драку и украли имущество. Как поступить их руководителю? Ведь его подопечные совершили антинравственный поступок. 


И вот здесь Макаренко себя повел как истинный лидер. Позвольте, приведу диалог из книги:


«В кабинете нельзя было повернуться от толпы заинтересованных граждан. Положение было затруднительным.

Лука Семенович уселся за стол и начал:

— Позовите тех хлопцев, которые вот избили меня и еще двух человек.

— Вот что, Лука Семенович, — сказал я ему. — Если вас избили, жалуйтесь куда хотите. Сейчас я никого звать не буду. Скажите, что вам еще нужно и чего вы пришли в колонию.

— Вы, значит, отказываетесь позвать?

— Отказываюсь.

— Ага! Значит, отказываетесь? Значит, будем разговаривать в другом месте.

— Хорошо.

— Кто отдаст сеялку?

— Кому?

— А вот хозяину.

Он показал на человека с цыганским лицом, черного, кудлатого и сумрачного.

— Это ваша сеялка?

— Моя.

— Так вот что: сеялку я отправлю в район милиции как захваченную во время самовольного выезда на чужое поле, а вас прошу назвать свою фамилию.

— Моя фамилия: Гречаный Оноприй. На какое чужое поле? Мое поле. И было мое…

— Ну, об этом не здесь разговор. Сейчас мы составим акт о самовольном выезде и об избиении воспитанников, работавших на поле.

Беседа в таком стиле затянулась надолго. Я уже успел забыть, что пора обедать и ужинать, уже в колонии прозвонили спать, а мы сидели с селянами и то мирно, то возбужденно-угрожающе, то хитроумно-иронически беседовали.

Я держался крепко, сеялки не отдавал и требовал составления акта. К счастью, у селян не было никаких следов драки, колонисты же козыряли синяками и царапинами. Решил дело Задоров. Он хлопнул ладонью по столу и произнес такую речь:

— Вы бросьте, дядьки! Земля наша, и с нами вы лучше не связывайтесь. На поле мы вас не пустим. Нас пятьдесят человек, и хлопцы боевые.

Лука Семенович долго думал, наконец погладил свою бороду и крякнул:

— Да… Ну, черт с вами! Заплатите хоть за вспашку.

— Нет, — сказал я холодно. — Я предупреждал».


Наш главный герой пошел на принцип. Он не стал искать компромисс. Потому что в свое время ему никто не пошел на встречу, хотя он пытался договорится по-человечески.


Если бы он не встал горой за своих воспитанников в этой ситуации, то он бы, по сути, сделал выбор против своих подчиненных. Он бы сделал выбор в пользу того, чтобы быть хорошим для какого-то доброго соседа.


Я считаю, что в такой ситуации компромисс уже невозможен. Когда мы, как менеджеры, остались честными сами перед собой, когда мы сделали все, что могли для того, чтобы мирным путем решить вопрос, когда у нас есть полномочия на использование ресурса, но люди вокруг даже шагу не хотят нам сделать навстречу, тогда нужно идти на крайние меры. Идти на конфликт и продавливать оппонента. Но идти. Идти вперед.


Чтобы человек этот понимал, с кем имеет дело. И чтобы Ваши подчиненные восхищались Вашим упорством, с которым Вы идете по пути к достижению Вашей цели. 


ПРИНЦИП 2.

В СЛАБОМ КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Событием был приезд инспектора Наркомпроса Любови Савельевны Джуринской. Она приехала из Харькова нарочно посмотреть колонию, и я встретил ее, как обыкновенно встречал инспекторов, с настороженностью волка, привыкшего к охоте на него.

— Я приехала поговорить с вами о системе дисциплины. Вы, значит, не отрицаете, что накладываете наказания? Наряды эти… потом, говорят, у вас еще кое-что практикуется: арест… а говорят, вы и на хлеб, и на воду сажаете?

Джуринская была женщина большая, с чистым лицом и молодыми свежими глазами. Мне почему-то захотелось обойтись с ней без какой бы то ни было дипломатии:

— На хлеб и воду не сажаю, но обедать иногда не даю. И наряды. И аресты могу, конечно, не в карцере — у себя в кабинете. У вас правильные сведения.

— Послушайте, но это же все запрещено.

— В законе это не запрещено, а писания разных писак я не читаю.

— Не читаете педагогической литературы? Вы серьезно говорите?

— Не читаю вот уже три года.