• Максим Батырев

№7. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО (ЧАСТЬ 1)


Я открыл для себя Макаренко. 

Люди удивляются, когда узнают, что я открыл его для себя только сейчас, потому что находят много общего в наших стилях управления. Прекрасно понимаю, что до Антона Семеновича мне еще очень далеко, но, когда я читал его, у меня все время складывалось ощущение, что я знаю, что он сделает в следующий момент. 

Эх, если бы эта книга встретилась на моем пути раньше, то я гораздо раньше определился бы с тем, какими ценностями должен быть пропитан любой руководитель для создания образцового подразделения! Мне они, действительно, очень близки. Я думаю, что эти ценности близки всем, кто умеет и любит  добиваться результатов. 


«Педагогическая поэма» в свое время была одной из основных книг, которую рекомендовали читать всем нашим советским учителям.


Я же рекомендую читать ее всем тем, кто считает себя руководителем. Это настоящий учебник по антикризисному управлению. Сюжет книги берет начало с того, что достаточно молодому педагогу, бывшему полковнику Макаренко, приходиться возглавить небольшую колонию малолетних преступников, которые во времена Гражданской войны остались без родителей и промышляют кто чем может: кто грабежом, кто попрошайничеством, а кто просто мелким воровством. Естественно, его новые подопечные вообще не хотят ни подчиняться своему новому начальнику, ни тем более развиваться, учиться и работать…. 


Прежде, чем начинать писать эту статью, я специально поискал в интернете, пытался ли кто-то разобрать эту книгу с точки зрения пособия по менеджменту. Не нашел. Такую оплошность нужно было срочно исправить, поэтому сегодня хочу представить Вам первых 5 из 10 главных управленческих принципов Антона Макаренко. 


ПРИНЦИП 1.

ЗАЩИЩАЙ СВОИ ИНТЕРЕСЫ


Для размещения колонии Макаренко выделили руины, которые когда-то были поместьем помещиков братьев Трепке. А для того, чтобы его подопечные не умерли с голоду и могли сами себя обеспечивать урожаем, выдали ордер на шестьдесят десятин пахотной земли. 


Но оказалось, что жители соседнего села уже давно считали эту землю своей, и еще с 1917 года она была распахана крестьянами. Конфликт решать не удавалось с разных сторон: в городе кивали плечами и говорили: «Если ордер у вас, то и земля, значит, ваша: выезжайте и работайте», а на месте председатель сельсовета имел другое мнение: «Вы понимаете, что значит, когда трудящийся крестьянин получил землю по всем правильностям закона. Так он, значит, и буде пахать. А если кто пишет ордера и разные бумажки, то, безусловно, он против трудящихся нож в спину. И вы лучше не лезьте к нам с этим ордером».


То есть со всех сторон наш главный персонаж был послан. Что оставалось ему делать? Если он продавится позицией местных жителей, с которыми у него должны быть добрые соседские отношения, его воспитанники окажутся в крайне затруднительном положении с наступлением зимы, и придется ездить по разным органам власти и управления и выпрашивать продовольственный паек на свою колонию. Если же он решится на то, что, несмотря на сопротивление местных жителей, пойдет засеивать поле, то навсегда приобретет себе врагов в этом селе, которые будут при каждом удобном случае мстить и ему, и его людям.

Ситуация, казалось бы, патовая. 


Так часто бывает и в корпоративном мире. Когда ты, как менеджер, являешься инициатором нового проекта, получаешь полномочия «сверху» на его реализацию, а люди на местах воспринимают это «в штыки», так как со своим новым проектом ты задеваешь и их личные интересы. И ты понимаешь, что поддержки у тебя нет ни сверху, ни сбоку. У тебя есть только твое подразделение, люди в котором тоже далеко не всегда поддерживают твои инициативы.


Что сделал Макаренко? Он объявил войну и принял удар на себя, больше не ссылаясь на людей сверху. То есть пошел на прямой конфликт.


«Мы осели в Гончаровке не мирными соседями, а непрошенным завоевателями. И если бы в этой военной позиции мы не выдержали тона, показали бы себя неспособными к борьбе, мы обязательно потеряли бы и землю, и колонию. Крестьяне понимали, что спор будет решен не в канцеляриях, а здесь, на полях. Они уже три года пахали трепкинскую землю, у них уже была какая-то давность, на которую они и опирались в своих протестах. Им во что бы то ни стало нужно было продлить эту давность, в этой политике заключалась вся их надежда на успех.

Точно так же для нас единственным выходом было как можно скорее приступить к фактическому хозяйству на земле».

………

Когда на наши поля крестьяне выехали пахать, я вывесил объявление, что за вспашку нашей земли колония платить не будет.

Я сам не верил в значение принимаемых мер, не верил потому, что меня замораживало сознание: землю нужно отнимать у крестьян, у трудящихся крестьян, которым эта земля нужна, как воздух».


Все это привело к тому, что прямо на поле произошел конфликт. Самая настоящая драка, где селяне вышли работать в поле с сеялкой, а колонисты с этим были не согласны и устроили кулачный бой. Закончилось все тем, что покалеченные колонисты сеялку с поля угнали и привезли в колонию. Естественно через час туда пришли председатель сельсовета и двое селян забирать свое имущество. 

Одна недовольная сторона в лице главного управленца пришла требовать справедливости у другой недовольной стороны в лице главного управленца. Требовать наказания пацанов, которые устроили драку и украли имущество. Как поступить их руководителю? Ведь его подопечные совершили антинравственный поступок. 


И вот здесь Макаренко себя повел как истинный лидер. Позвольте, приведу диалог из книги:


«В кабинете нельзя было повернуться от толпы заинтересованных граждан. Положение было затруднительным.

Лука Семенович уселся за стол и начал:

— Позовите тех хлопцев, которые вот избили меня и еще двух человек.

— Вот что, Лука Семенович, — сказал я ему. — Если вас избили, жалуйтесь куда хотите. Сейчас я никого звать не буду. Скажите, что вам еще нужно и чего вы пришли в колонию.

— Вы, значит, отказываетесь позвать?

— Отказываюсь.

— Ага! Значит, отказываетесь? Значит, будем разговаривать в другом месте.

— Хорошо.

— Кто отдаст сеялку?

— Кому?

— А вот хозяину.

Он показал на человека с цыганским лицом, черного, кудлатого и сумрачного.

— Это ваша сеялка?

— Моя.

— Так вот что: сеялку я отправлю в район милиции как захваченную во время самовольного выезда на чужое поле, а вас прошу назвать свою фамилию.

— Моя фамилия: Гречаный Оноприй. На какое чужое поле? Мое поле. И было мое…

— Ну, об этом не здесь разговор. Сейчас мы составим акт о самовольном выезде и об избиении воспитанников, работавших на поле.

Беседа в таком стиле затянулась надолго. Я уже успел забыть, что пора обедать и ужинать, уже в колонии прозвонили спать, а мы сидели с селянами и то мирно, то возбужденно-угрожающе, то хитроумно-иронически беседовали.

Я держался крепко, сеялки не отдавал и требовал составления акта. К счастью, у селян не было никаких следов драки, колонисты же козыряли синяками и царапинами. Решил дело Задоров. Он хлопнул ладонью по столу и произнес такую речь:

— Вы бросьте, дядьки! Земля наша, и с нами вы лучше не связывайтесь. На поле мы вас не пустим. Нас пятьдесят человек, и хлопцы боевые.

Лука Семенович долго думал, наконец погладил свою бороду и крякнул:

— Да… Ну, черт с вами! Заплатите хоть за вспашку.

— Нет, — сказал я холодно. — Я предупреждал».


Наш главный герой пошел на принцип. Он не стал искать компромисс. Потому что в свое время ему никто не пошел на встречу, хотя он пытался договорится по-человечески.


Если бы он не встал горой за своих воспитанников в этой ситуации, то он бы, по сути, сделал выбор против своих подчиненных. Он бы сделал выбор в пользу того, чтобы быть хорошим для какого-то доброго соседа.


Я считаю, что в такой ситуации компромисс уже невозможен. Когда мы, как менеджеры, остались честными сами перед собой, когда мы сделали все, что могли для того, чтобы мирным путем решить вопрос, когда у нас есть полномочия на использование ресурса, но люди вокруг даже шагу не хотят нам сделать навстречу, тогда нужно идти на крайние меры. Идти на конфликт и продавливать оппонента. Но идти. Идти вперед.


Чтобы человек этот понимал, с кем имеет дело. И чтобы Ваши подчиненные восхищались Вашим упорством, с которым Вы идете по пути к достижению Вашей цели. 


ПРИНЦИП 2.

В СЛАБОМ КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ


Событием был приезд инспектора Наркомпроса Любови Савельевны Джуринской. Она приехала из Харькова нарочно посмотреть колонию, и я встретил ее, как обыкновенно встречал инспекторов, с настороженностью волка, привыкшего к охоте на него.

— Я приехала поговорить с вами о системе дисциплины. Вы, значит, не отрицаете, что накладываете наказания? Наряды эти… потом, говорят, у вас еще кое-что практикуется: арест… а говорят, вы и на хлеб, и на воду сажаете?

Джуринская была женщина большая, с чистым лицом и молодыми свежими глазами. Мне почему-то захотелось обойтись с ней без какой бы то ни было дипломатии:

— На хлеб и воду не сажаю, но обедать иногда не даю. И наряды. И аресты могу, конечно, не в карцере — у себя в кабинете. У вас правильные сведения.

— Послушайте, но это же все запрещено.

— В законе это не запрещено, а писания разных писак я не читаю.

— Не читаете педагогической литературы? Вы серьезно говорите?

— Не читаю вот уже три года.

— Но как же вам не стыдно! А вообще читаете?

— Вообще читаю. И не стыдно, имейте в виду. И очень сочувствую тем, которые читают педагогическую литературу.

— Я, честное слово, должна вас разубедить. У нас должна быть советская педагогика.

Я решил положить предел дискуссии и сказал Любови Савельевне:

— Знаете что? Я спорить не буду. Я глубоко уверен, что здесь, в колонии, самая настоящая советская педагогика, больше того: что здесь коммунистическое воспитание. Вас убедить может либо опыт, либо серьезное исследование — монография. А в разговоре мимоходом такие вещи не решаются.


Некоторые менеджеры, принимая коллективы, которые до этого не добивались серьезных результатов, стараются достаточно мягко войти на место предыдущего руководителя. Более того, деятельность свою они зачастую начинают с популярных решений. В буквальном смысле выслушивая жалобы своих новых подчиненных и создавая им все комфортные условия для того, чтобы они честно трудились и ничего им больше не мешало выполнять боевую задачу. Чаще всего такие руководители получают следующее: сотрудники с удовольствием получают все эти блага от своего нового менеджера и… еще больше растекаются в кресле, вместо того, чтобы поднять флаг своего подразделения и с криками «Ура!» мчаться на вражеские амбразуры. 

Почему так? Потому что все вознаграждения, которые сотрудник получает просто так, он начинает считать нормой. Ведь он пока ничего не сделал, чтобы этого добиться, а уже благо это получил. 


Особенно ярко это проявляется как раз на слабых коллективах, у которых нет принципов, ценностей, правильной культуры, а, следовательно, и результатов. 

Макаренко столкнулся с той же самой проблемой: его подопечные просто не хотели ничего делать. Абсолютно ничего. И никакое мягкое воздействие, убеждение, разговор и даже личный пример не могли их сдвинуть с места. Все они были полууголовниками, которые в принципе не уважали труд и не чтили авторитетов.


«В тот год рано начались снежные вьюги, и весь двор колонии был завален сугробами снега, а расчистить дорожки было некому. Я просил об этом воспитанников, но Задоров мне сказал:

— Дорожки расчистить можно, но только пусть зима кончится: а то мы расчистим, а снег опять нападет. Понимаете?

Он мило улыбнулся и отошел к товарищу, забыв о моем существовании.

Задоров был из интеллигентной семьи — это было видно сразу. Он правильно говорил, лицо его отличалось той молодой холеностью, какая бывает только у хорошо кормленых детей. Волохов был другого порядка человек: широкий рот, широкий нос, широко расставленные глаза — все это с особенной мясистой подвижностью, — лицо бандита. Волохов всегда держал руки в карманах галифе, и теперь он подошел ко мне в такой позе:

— Ну, сказали ж вам…

Я вышел из спальни, обратив своей гнев в какой-то тяжелый камень в груди. Но дорожки нужно было расчистить, а окаменевший гнев требовал движения. Я зашел к Калине Ивановичу:

— Пойдем снег чистить.

— Что ты! Что ж, я сюда чернобором наймался? А эти что? — кивнул он на спальни. — Соловьи-разбойники?

— Не хотят.

— Ах, паразиты! Ну, пойдем!

Мы с Калиной Ивановичем уже оканчивали первую дорожку, когда на нее вышли Волохов и Таранец, направляясь, как всегда, в город.

— Вот хорошо! — сказал весело Таранец.

— Давно бы так, — поддержал Волохов.

Калина Иванович загородил им дорогу:

— То есть как это — «хорошо»? Ты, сволочь, отказался работать, так думаешь, я для тебя буду? Ты здесь не будешь ходить, паразит! Полезай в снег, а то я тебя лопатой…

Калина Иванович замахнулся лопатой, но через мгновение его лопата полетела далеко в сугроб, трубка — в другую сторону, и изумленный Калина Иванович мог только взглядом проводить юношей и издали слышать, как они ему крикнули:

— Придется самому за лопатой полазить!

Со смехом они ушли в город».


На любые просьбы, любые гуманные разговоры и попытку создать воспитанникам хорошие условия, малолетние бандиты только махали рукой, а то и вовсе игнорировали слова просящего и делали вид, что даже их не слышали.

Наш герой перечитал все возможные труды, которые были посвящены педагогике, и не смог найти для себя ответ на вопрос, как руководить разбродом небрежных колонистов. И, хотя речь идет о событиях 100-летней давности, это мне напоминает ситуацию с нынешней модной бизнес-литературой, где большинство книг посвящены «лояльности», «любви», «культуре», «эмоциональному интеллекту руководителя» и «мягкому стилю управления». К сожалению, такой стиль не работает с людьми, которые не принимают на себя ответственность даже за свою жизнь. 


Тем временем колония все больше и больше принимала характер воровского притона, в отношениях воспитанников к воспитателям все больше определялся тон постоянного издевательства и хулиганства. При воспитательницах уже начали рассказывать похабные анекдоты, грубо требовали подачи обеда, швырялись тарелками в столовой, демонстративно играли финками и глумливо расспрашивали, сколько у кого есть добра.


Ситуация выходила из-под контроля, и с этим нужно было срочно что-то делать.


«И вот свершилось: я не удержался на педагогическом канате. В одно зимнее утро я предложил Задорову пойти нарубить дров для кухни. Услышал обычный задорно-веселый ответ:

— Иди сам наруби, много вас тут!

Это впервые ко мне обратились на «ты».

В состоянии гнева и обиды, доведенный до отчаяния и остервенения всеми предшествующими месяцами, я размахнулся и ударил Задорова по щеке. Ударил сильно, он не удержался на ногах и повалился на печку. Я ударил второй раз, схватил его за шиворот, приподнял и ударил третий раз.

Я вдруг увидел, что он страшно испугался. Бледный, с трясущимися руками, он поспешил надеть фуражку, потом снял ее и снова надел. Я, вероятно, еще бил бы его, но он тихо и со стоном прошептал:

— Простите, Антон Семенович…

Мой гнев был настолько дик и неумерен, что я чувствовал: скажи кто-нибудь слово против меня — я брошусь на всех, буду стремиться к убийству, к уничтожению этой своры бандитов. У меня в руках очутилась железная кочерга. Все пять воспитанников молча стояли у своих кроватей, Бурун что-то спешил поправить в костюме.

Я обернулся к ним и постучал кочергой по спинке кровати:

— Или всем немедленно отправляться в лес, на работу, или убираться из колонии к чертовой матери!

И вышел из спальни».


Конечно же, я не призываю в корпоративном мире начинать бить людей за невыполнение наших поручений. Но, принципиально важно жестко и в одночасье реагировать на то, что не вкладывается в рамки здравого смысла: невыполнение задачи, отклонение от стандартов, хамство по отношению к менеджерам. Система себя должна молниеносно защищать, а не «разговаривать разговоры» и мотивировать сотрудников на подвиги. В слабом коллективе люди понимают только принуждение. Им не на что даже опереться, так как вокруг них пустота и ни одной точки опоры. И только таким образом можно людей хоть как-то сдвинуть с места.

Макаренко ударил человека в книге только один раз, но этого одного раза было достаточно, чтобы заложить первый кирпичик в фундамент образцово-показательной колонии, которую в итоге ему удалось создать.

После этого удара у его подопечных как будто открылась их вторая, скрытая сторона. Люди моментально разобрали инвентарь, впервые отлично поработали, шутили вместе со своим новым лидером и, наконец-то, стали дружелюбными. Знаете почему? Потому что никто не хочет повторения подобного. В обществе, где правят инстинкты и у людей есть потребности только низкого уровня, бесполезно рассказывать про самореализацию и изменение мира. Там все решает сила.


И только после признания этим обществом авторитетного человека можно начать строить что-то другое. Можно строить коллектив, придумывать и разучивать песни нового времени, рождать ритуалы и правила взаимодействия, создавать культуру и сверхцели. 


Но сначала:

- труд,

- требования,

- жесткость,

- дисциплина. 


Потому что надо! (Все меньше и меньше молодых сотрудников понимают значение этого выражения). Но это и есть фундамент, который нужно заложить в основу формирования любой команды победителей.


В книге «Педагогическая поэма» идет вечная борьба нашего главного героя с педагогическим советом (который называется Наробразом), и который осуждает такой подход. Многие нынешние консультанты утверждают, что команда мечты строится на принятии, непротивлении, лояльности и разделении ценностей. Да, это действительно так, но только в том случае, если общество людей можно хотя бы формально назвать коллективом.


Но если перед Вами шайка безамбициозных людей, которые ведут борьбу за выживание и в этом и видят смысл своей жизни, то работать будет только жесткий менеджмент. 


В одном из своих докладов о дисциплине Макаренко очень четко об этом говорит:  


«Я позволил себе усомниться в правильности общепринятых в то время положений, утверждающих, что наказание воспитывает раба, что необходимо дать полный отпор творчеству ребенка, нужно больше всего полагаться на самоорганизацию и самодисциплину. Я позволил себе выставить несомненное для меня утверждение, что пока не создан коллектив и органы коллектива, пока нет традиций и не воспитаны первичные трудовые и бытовые навыки, воспитатель имеет право и должен не отказываться от принуждения. Я утверждал также, что нельзя основывать все воспитание на интересе, что воспитание чувства долга часто становится в противоречие с интересом ребенка, в особенности так, как он его понимает. Я требовал воспитания закаленного, крепкого человека, могущего проделывать и неприятную работу, и скучную работу, если она вызывается интересами коллектива».


ПРИНЦИП 3. В КРЕПКИХ КОЛЛЕКТИВАХ РАБОТАЕТ ПЕРСПЕКТИВА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО 

Что у нас будет через пять лет?

Тогда у нас будет городской совет,

Новый цех во дворе,

Новый сад по всей нашей горе,

И мы очень бы хотели,

Чтобы у нас были электрические качели.

А заканчивалась феерия пожеланием:

И колонист будет как пружина,

А не как резиновая шина.


На протяжении всей книги мы видим у уже сложившегося коллектива Новый Путь. Они всегда куда-то идут и развиваются. Вся команда воспитанников Макаренко каждый день своей жизни ведет себя к светлому будущему, к какой-то новой перспективе, к новому качественному уровню. 


И этот коллективный Путь каждый раз определяет их лидер - сам Антон Семенович.

Сначала они «выбивают» себе второе помещение под колонию в соседнем селе, потом осваивают сельское хозяйство, разводят свиней и других животных, арендуют себе мельницу, потом делают свой театр,  потом объединяются с другой детской колонией, потом …. В конце концов заканчивается все тем, что они открывают собственную фабрику.


На своих мастер-классах я все время рассказываю о том, что у команды должен быть ответ на вопрос: «Мы работаем, чтобы…ЧТО»? И, безусловно, это ЧТО – должно быть новым светлым будущим, новым масштабом, новой целью, новым качественным уровнем. Если ответа на этот вопрос нет, то люди постоянно будут крутить головой по сторонам, искать себе другую «более подходящую» работу, и на вряд ли будут отдавать себя тому делу, которым они занимаются, на 100%.


А иногда я слышу печальные слова от разных менеджеров, которые мне говорят, что они ограничены корпоративными стандартами и не могут хотеть большего из-за отсутствия полномочий. «Мы всего лишь наймы, мы ничего не решаем». И у таких менеджеров такие же унылые сотрудники, и коллектив этот никогда не добьется никаких сверхрезультатов, хотя бы потому, что их менеджер не утруждает себя даже мечтать.


Надо мечтать.

Все классные руководители умеют мечтать, и заражать своих сотрудников своей мечтой. А нашим людям картинка светлого будущего крайне необходима, чтобы совершать подвиги. 


Если коллектив «просто выполняет спущенные сверху задачи», то он не живет. Такой коллектив становится серым и начинает деградировать, а людям и системам, в которых эти люди работают, жизненно необходимо развитие.


Именно в таких случаях люди готовы делать что-то большее, чем от них требуется, готовы терпеть тяготы и лишения, готовы жертвовать своей энергией и дополнительным временем. Потому что есть за что терпеть и жертвовать. Все ради светлого будущего. Все ради ответа на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО»!


«В то же время перед всей колонией всегда стояла не подлежащая никакому сомнению в своей ценности задача: расширить наше хозяйство. В том, что эта задача для нас обязательна, в том, что мы ее непременно разрешим, сомнений ни у кого не было. Поэтому мы все легко мирились с очень многими недостатками, отказывали себе в лишнем развлечении, в лучшем костюме, в пище, отдавая каждую свободную копейку на свинарню, на семена, на новую жатвенную машину. К нашим небольшим жертвам делу восстановления мы относились так добродушно-спокойно, с такой радостной уверенностью, что я позволял себе прямую буффонаду на общем собрании, когда кто-нибудь из молодых поднимал вопрос: пора уже пошить новые штаны. Я говорил:


— Вот окончим вторую колонию, разбогатеем, тогда все пошьем: у колонистов будут бархатные рубашки с серебряным поясом, у девочек шелковые платья и лакированные туфли, каждый отряд будет иметь свой автомобиль и, кроме того, на каждого колониста велосипед, а вся колония будет усажена тысячами кустов роз. Видите? А пока давайте купим на эти триста рублей хорошую симментальскую корову.


Колонисты хохотали от души, и после этого для них не такими бедными казались ситцевые заплаты на штанах и промасленные серенькие «чепы».


Бывает такое, что руководители и предприниматели выводят свои подразделения и компании на довольно высокие уровни и… останавливаются. Их устраивают результаты, показатели, доходы и они даже задачу ставят «удержаться». Остаться при своих. И пропадает в коллективах энергия созидания, а в менеджерах тот самый задор, который до этой странной задачи тащил коллектив вперед. 

Даже весь внешний вид и облик таких руководителей, говорит о том, что они хотят просто удержаться. 


Я не верю, что есть состояние «ноль» в живой системе. Любой организм (а коллектив – это тоже живой организм), либо развивается, либо стагнирует. Либо идет вперед, либо деградирует. Либо живет, либо умирает. 


В книге есть момент, когда Макаренко тоже дошел до этой мысли и в очередной раз решился ставить себе сверхзадачу, к которой снова нужно будет пробиваться сквозь бюрократию, непонимание и сопротивление своих подопечных. 


«Я представил себе силу коллектива колонистов и вдруг понял, в чем дело: ну конечно, как я мог так долго думать! Все дело в остановке. Не может быть допущена остановка в жизни коллектива.

Я обрадовался по-детски: какая прелесть! Какая чудесная, захватывающая диалектика! Свободный рабочий коллектив не способен стоять на месте. Всемирный закон всеобщего развития только теперь начинает показывать свои настоящие силы. Формы бытия свободного человеческого коллектива — движение вперед, форма смерти — остановка.

Да, мы почти два года стоим на месте: те же поля, те же цветники, та же столярная и тот же ежегодный круг».


Именно мечты, новые горизонты и открывшиеся перспективы могут сплотить коллектив еще сильнее и дать ему дополнительный энергетический заряд.

И ответственность за образ нового светлого будущего всегда лежит на руководителях. Нужно «бодрить» свою систему, определять задачи, тащить за собой команду и заражать их завтрашним будущим. Каждый человек хочет работать в команде, которая покоряет новые неизведанные вершины. В каждом из нас есть лихой дух первооткрывателя и завоевателя, и людям хочется быть причастными к достижению созданных планов развития.


И, безусловно, мечтать нужно не только одному руководителю. Мечтать нужно всем. Вслух. Ни на кого не оглядываться и мечтать.


«В колонии началась действительно счастливая эра. Месяца три колонисты жили планами. Брегель упрекала меня, заехавши в колонию:

— Макаренко, кого вы воспитываете? Мечтателей?

Пусть даже и мечтателей. Я не в восторге от самого слова «мечта». От него действительно несет чем-то барышенским, а может быть, и хуже. Но ведь и мечта разная бывает: одно дело мечтать о рыцаре на белом коне, а другое — о восьми сотнях ребят в детской колонии. Когда мы жили в тесных казармочках, разве мы не мечтали о высоких, светлых комнатах? Обвязывая ноги тряпками, мечтали о человеческой обуви. Мечтали о рабфаке, о комсомоле, мечтали о Молодце и о симментальском стаде. Когда я привез в мешке двух английских поросят, один такой мечтатель, нестриженный пацан Ванька Шелапутин, сидел на высокой скамье, положив под себя руки, болтая ногами, и глядел в потолок:


— Это ж только два поросенка. А потом они приведут еще сколько. А те еще сколько. И через… пять лет у нас будет сто свиней. Го-го! Ха-ха! Слышишь, Тоська, сто свиней!

И мечтатель, и Тоська непривычно хохотали, заглушая деловые разговоры в моем кабинете. А теперь у нас больше трехсот свиней, и никто не вспоминает, как мечтал Шелапутин.


Может быть, главное отличие нашей воспитательной системы от буржуазной в том и лежит, что у нас детский коллектив обязательно должен расти и богатеть, впереди должен видеть лучший завтрашний день и стремиться к нему в радостном общем напряжении, в настойчивой веселой мечте. Может быть, в этом и заключается истинная педагогическая диалектика».


Только люди, выработавшие личное отношение к своему завтрашнему дню, могут быть двигателями коллектива. Я считаю, что люди, которые живут только вчерашним и сегодняшним днем, не живут полноценной жизнью, так как перестают сканировать внешнюю среду на наличие возможностей роста.


Только менеджеры, протаривая путь к перспективе своей команды, являются настоящими лидерами. И именно менеджеры должны помогать своим сотрудникам определяться с их будущим. Никто кроме нас этого сделать не сможет.

Самый сильный момент в книге «Педагогическая поэма» именно про это.


«Человек не может жить на свете, если у него нет впереди ничего радостного. Истинным стимулом человеческой жизни является завтрашняя радость. В педагогической технике эта завтрашняя радость является одним из важнейших объектов работы. Сначала нужно организовать самую радость, вызвать ее к жизни и поставить как реальность. Во-вторых, нужно настойчиво претворять более простые виды радости в более сложные и человечески значительные. Здесь проходит интересная линия: от примитивного удовлетворения каким-нибудь пряником до глубочайшего чувства долга.


Самое важное, что мы привыкли ценить в человеке, — это сила и красота. И то и другое определяется в человеке исключительно по типу его отношения к перспективе. Человек, определяющий свое поведение самой близкой перспективой, сегодняшним обедом, именно сегодняшним, есть человек самый слабый. Если он удовлетворяется только перспективой своей собственной, хотя бы и далекой, он может представляться сильным, но он не вызывает у нас ощущения красоты личности и ее настоящей ценности. Чем шире коллектив, перспективы которого являются для человека перспективами личными, тем человек красивее и выше.

Воспитать человека — значит воспитать у него перспективные пути, по которым располагается его завтрашняя радость. Можно написать целую методику этой важной работы. Она заключается в организации новых перспектив, в использовании уже имеющихся, в постепенной подстановке более ценных. Начинать можно и с хорошего обеда, и с похода в цирк, и с очистки пруда, но надо всегда возбуждать к жизни и постепенно расширять перспективы целого коллектива, доводить их до перспектив всего Союза».


ПРИНЦИП 4.

ЗДОРОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – ДВИЖУЩАЯ СИЛА


Чайкин попытался поправить очки, впился в свой блокнот и очень вежливо, как и полагается ученому, со всякими галантными ужимочками и с псевдопочтительной мимикой произнес такую речь:


— Хорошо, это, конечно, нужно все осветить, да… но я бы усомнился и сейчас в некоторых, если можно так выразиться, ваших теоремах, которые вы любезно нам изложили с таким даже воодушевлением, что, разумеется, говорит о вашей убежденности. Хорошо. Ну вот, например, мы и раньше знали, а вы как будто умолчали. У вас здесь организована, так сказать, некоторая конкуренция между воспитанниками: кто больше сделает — того хвалят, кто меньше — того порицают. Поле у вас пахали, и была такая конкурения, не правда ли? Вы об этом умолчали, вероятно, случайно. Мне желательно было бы услышать от вас: известно ли вам, что мы считаем конкуренцию методом сугубо буржуазным, поскольку она заменяет прямое отношение к вещи отношением косвенным

……………

Достаточно часто мне задают вопрос про соревнования среди сотрудников. Использую – не использую? Работает - не работает? Люди интересуются, насколько применимо это в компаниях, а особенно в коммерческих службах и отделах продаж. Я всегда выступаю «за», хотя среди моих Клиентов есть много прекрасных компаний, которые принципиально не хотят использовать этот инструмент, как один из способов управленческого воздействия на Команду. 


Мне кажется, что здоровая конкуренция усиливает команду. Люди, которые принимают на себя вызов «догнать и перегнать» своих коллег, начинают по-хорошему «жить этим», придумывать способы обойти действующего чемпиона, привлекать к себе внимание публичным вызовом и находить для этого ресурсы и энергию.


Я поощряю это, потому что только в таком случае, на мой взгляд, люди способны на рывки и на подвиги. Именно поэтому всегда использовал публичные рейтинги или тематические плакаты для того, чтобы отражать на них текущие результаты в онлайн режиме. Именно поэтому мы проводим собрания и поощряем сотрудников, которые достигают лучших результатов. Именно поэтому вывешиваем публично имена текущих героев, задавая тем самым ориентиры для остальных.


Я прекрасно понимаю, что визуализация успехов сотрудников кого-то раззадоривает, кого-то осчастливливает, а кого-то, безусловно, злит. Появляются люди, которые начинают завидовать действующим чемпионам и придумывать алиби себе, почему у них «не такие хорошие показатели». Я понимаю, что эти токсичные люди будут появляться в любом коллективе, но при этом не хочу при принятии своих менеджерских решений ориентироваться именно на этот срез сотрудников. Я хочу ориентироваться на тех, кто может и хочет достигать сверхрезультатов и готов для этого много работать. Вот именно для таких людей придуманы соревнования.

А для того, чтобы не превращать конкуренцию в боксерский поединок, существует менеджер, который следит за тем, чтобы отношение соревнующихся сотрудников друг к другу не переросло во вражду.


В общем, когда в дружелюбном коллективе мы начинаем использовать визуализацию текущих результатов, это может увеличить показатели лучших сотрудников на 30%. При этом и остальные будут тянуться за этой планкой, как за новым ориентиром.  

Выигрывают от этого все.


И Макаренко в своей книге это подтверждает.


«Сводные отряды на вспашке работали хорошо, но бывали колебания, зависящие от почвы, лошадей, склона местности, погоды и других причин, на самом деле объективных. Алешка Волков на фанерной доске, повешенной для всяких объявлений, писал мелом:


19 октября 1-й сводный отряд Корыто… 2350 кв. метров

19 октября 1-й сводный отряд Ветковского… 2300 кв. метров

19 октября 2-й сводный отряд Федоренко… 2410 кв. метров

19 октября 2-й сводный отряд Нечитайло… 2270 кв. метров


Само собой так случилось, что ребята увлеклись результатами их работы, и каждый сводный отряд старался перещеголять своих предшественников. Выяснилось, что наилучшими командирами, имеющими больше шансов остаться победителями, являются Федоренко и Корыто. С давних пор они были большими друзьями, но это не мешало им ревниво следить за успехами друг друга и находить всякие грехи в дружеской работе. В этой области с Федоренко случилась драма, которая доказала всем, что у него тоже есть нервы. Некоторое время Федоренко оставался впереди других отрядов, изо дня в день повторяя на фанерной доске Алешки Волкова цифры в пределах 2500-2600. Сводные отряды Корыто гнались за этими пределами, но всегда отставали на сорок-пятьдесят квадратных метров, и Федоренко шутил над другом:


— Брось, кум, уже ж видно, что ты еще молодой пахарь…


В конце октября заболела наша лошадь Зорька, и мы пустили в поле еще одну пару, а для усиления эффекта выпросил у совета командиров назначение Федоренко в сводный отряд Корыто.


Федоренко не заметил сначала всей драматичности положения, потому что и болезнь Зорьки, и необходимость спешить с зябью, имея только одну запряжку, его сильно удручали. Он взялся горячо за дело и опомнился только тогда, когда Алешка Волков написал на своей доске:

24 октября 2-й сводный Корыто… 2730 кв. метров

Гордый Корыто торжествовал победу, а Лапоть ходил по колонии и язвил.

— Да куда ж там Федоренко с Корыто справиться! Корыто ж — это прямо агроном, куда там Федоренко!

Хлопцы качали Корыто и кричали «ура», а Федоренко, заложив руки в карманы штанов, бледнел от зависти и рычал:

— Корыто — агроном? Я такого агронома не бачив!

Федоренко не давали покоя невинными вопросами:

— Ты признаешь, что Корыто победил?

Федоренко все же додумался. В совете командиров он сказал:

— Чего Корыто задается? На этой неделе опять будет одна пара. Дайте мне в первый отряд Корыто, я вам покажу три тысячи метров.

Совет командиров пришел в восторг от остроумия Федоренко и исполнил его просьбу. Корыто покрутил головой и сказал:

— Ой, и хитрый же, чертов Федоренко!

— Ты смотри! — сказал ему Федоренко. — Я у тебя работал на совесть, попробуй только симулировать…

Корыто еще до начала работы признал свое тяжелое положение:

— Ну шо его робыть? От же Федоренко Федоренком, а тут же тебе поле. А если хлопцы скажут, что я подвел Федоренко, плохо робыв, чи як, тоже нехорошо будет?

И Федоренко, и Корыто смеялись, выезжая утром в поле. Федоренко положил на плуг огромную палку и обратил на нее внимание друга:

— Та бачив того дрючка? Я там, в поли, не дуже с тобою нежничать буду.

Корыто краснел сначала от серьезности положения, потом от смеха.

Когда Алешка со своей раскорякой возвращался с поля и уже шарил в карманах, доставая кусок мела, его встречала вся колония, и ребята нетерпеливо допрашивали:

— Ну как?

Алешка медленно, молча выписывал на доске:

26 октября 1-й сводный Федоренко… 3010 кв. метров».


ПРИНЦИП 5.

ЛЮДИ НЕ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ТОМУ, В ЧЕМ САМИ ПРИНИМАЮТ УЧАСТИЕ


В «Педагогической поэме» не раз встречаются сцены, где чувствуется очень тонкий управленческий подход по привлечению воспитанников к участию в принятие решений.


Например, сцена, в которой новый агроном Эдуард Николаевич Шере приезжает работать в колонию и начинает быстро и уверенно наводить свои порядки, в том числе и в конюшне, где на тот момент времени уже довольно давно заправлял один из самых авторитетных персонажей – старший конюх Антон Братченко.


«Шере не испугался Антона, когда тот по привычке закричал, что не даст Коршуна, потому что Коршун, по проектам Антона, должен был через день совершать какие-то особые подвиги. Эдуард Николаевич сам вошел в конюшню, сам вывел и запряг Коршуна и даже не глянул на окаменевшего от такого поношения Братченко. Антон надулся, швырнул кнут в угол конюшни и ушел. Когда он к вечеру все-таки заглянул в конюшню, он увидел, что там хозяйничают Орлов и Бублик. Антон пришел в глубоко оскорбленное состояние и отправился ко мне с прошением об отставке, но посреди двора на него налетел с бумажкой в руке Шере и, как ни в чем не бывало, вежливо склонился над обиженной физиономией старшего конюха.


— Слушайте, ваша фамилия, кажется, Братченко? Вот для вас план на эту неделю. Видите, здесь точно обозначено, что полагается делать каждой лошади в тот или другой день, когда выезжать и прочее. Видите, вот здесь написано, какая лошадь дежурная для поездки в город, а какая выходная. Вы рассмотрите с вашими товарищами и завтра скажите мне, какие вы находите нужным сделать изменения.

Антон удивленно взял листок бумажки и побрел в конюшню.


На другой день вечером можно было видеть кучерявую прическу Антона и стриженную под машинку острую голову Шере склонившимися над моим столом за важным делом. Я сидел за чертежным столиком за работой, но минутами прислушивался к их беседе.


— Это вы верно заметили. Хорошо, пусть в среду в плуге ходят Рыжий и Бандитка…

— Малыш буряка есть не будет, у него зубов…

— Это ничего, знаете, можно мельче нарезать, вы попробуйте…

— …Ну а если еще кому нужно в город?

— Пешком пройдется. Или пусть нанимает на селе. Нас с вами это не касается.

— Ого! — сказал Антон. — Это правильно».


Макаренко, как грамотный управленец, создал очень интересное образование людей, каждый из которых был так называемым «центром влияния» в коллективе. По сути, собрание самых крепких, авторитетных и амбициозных ребят он назвал «совет командиров».  


Командиры назначались им лично, и, в конце концов, наш начальник колонии перешел на такую модель управления, чтобы в принципе ничего важного не предпринимать без совета командиров. Таким образом, при принятии решений возникала коллективная ответственность, а само решение не пропадало в массе несогласных, а мгновенно внедрялось в жизнь благодаря тому, что самые влиятельные люди в коллективе были его носителями. 


Что удивительно, одним из самых важных правил совета командиров было полное запрещение каких бы то ни было привилегий для командира – он никогда не получал ничего дополнительно и никогда не освобождался от работы. 


Но зато сама причастность командиров к «управленческому ядру», которое определяет развитие, судьбы и дисциплину колонии, уже делало этих командиров особо привилегированными. 


Совет командиров определял, кто достоин еще стать командиром, и отбор был поэтому особо тщательным, принимал жесткие решения против колонистов, которые нарушают общепринятые правила, принимал решения о видах работ и наказаний, о праздниках и распределении ресурсов и даже о том… отдавать ли одну из колонисток замуж за местного жителя, и какое наследство получит невеста от колонии.


«Совет командиров постановил: Ольгу выдать за Павла. Павло переходит в отдельную хату, и батько выделяет ему хозяйство, какое может. Никаких попов, записаться в загсе. Первый день свадьбы у нас празднуем, а вы там, как хотите. Ольге на хозяйство даем: корову с теленком симментальной породы, кобылу с лошонком, пятеро овец, свинью английской породы. Мы будем помогать Ольге всегда, если потребуется, и они обязаны, если нужно, помогать колонии без всякого отказа. А Павлу дать звание колониста».


Почти в каждом коллективе есть авторитеты, или, как я их называю, «центры влияния». По-другому этих людей можно назвать кардиналами. Серыми кардиналами, если они не являются последователями руководителей, которые на данный момент находятся у власти, или Белыми кардиналами, если они являются последователями отцов-командиров.


Так вот, порой превратить серых кардиналов в белых бывает не так уж сложно: для этого нужно вместе с ними собираться хотя бы раз в две недели и обсуждать насущные дела, позволять высказывать свое мнение, вместе с ними проводить рабочие группы или мозговые штурмы. Людей, которые по-настоящему авторитетны, подключать к выработке управленческих решений и, если они не являются ярыми оппозиционерами, назначать на управленческие должности.


Чем больше менеджер работает с центрами влияния в сложившихся коллективах, тем больше вероятность того, что эти же люди и будут являться ярыми последователями решений и носителями культуры, в создании которой они сами и принимают непосредственное участие.


Это один из главных принципов Антона Семеновича Макаренко, который я с ним полностью разделяю.


(продолжение следует…)

Просмотров: 1,530

ПРИГЛАШАЮ ВАС НА МАСТЕР-КЛАССЫ:

баннер-джуси.jpg
Батырев камп баннер.jpeg
Баннер-Вооружение-отделов-продаж.jpg
кольский-п-554-250.png
Баннер Менеджерское братство.jpeg
акселератор-554-250.png
БАННЕР Сувениры и аксессуары.jpg
Баннер айкомбат.jpeg

НАПИШИТЕ МНЕ:

 

© 2020 Максим Батырев. Личный сайт

 

Максим Батырев (Комбат) - известный российский менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», «Бизнес-автор года», «Бизнес-спикер года» и «Бизнес-тренер года», автор супер-бестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана» и «45 татуировок личности». Книги установили абсолютные рекорды по продажам в своих категориях (менеджмент, продажи, личная эффективность) по версии ЛитРес, OZON.RU и Издательства «Манн, Иванов и Фербер». Лауреат национальных премий «Электронная буква» и «Книжная премия Рунета». 

Прошел путь от рядового специалиста до топ-менеджера крупной российской компании. По версии ИД «Коммерсантъ» входит в ТОП-1000 менеджеров страны. Получил степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС.

Предприниматель. Основатель Batyrev Consulting Group.

На сегодняшний день Максим Батырев является одним из самых востребованных спикеров по управлению. На его мастер-классы приходит рекордное количество участников (топ-менеджеров, собственников, руководителей всех уровней), а расписание выступлений формируется на 2 года вперед.

Политика конфиденциальности