№8. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО (ЧАСТЬ 2)
  • Максим Батырев

№8. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО (ЧАСТЬ 2)


Здравствуйте, дорогие друзья!


Итак, в прошлой статье мы осветили первые 5 из 10 управленческих принципов Антона Семеновича Макаренко. Они были следующими:


1. ЗАЩИЩАЙ СВОИ ИНТЕРЕСЫ. 

2. В СЛАБОМ КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 

3. В КРЕПКИХ КОЛЛЕКТИВАХ РАБОТАЕТ ПЕРСПЕКТИВА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО.  

4. ЗДОРОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – ДВИЖУЩАЯ СИЛА.

5. ЛЮДИ НЕ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ТОМУ, В ЧЕМ САМИ ПРИНИМАЮТ УЧАСТИЕ.


Итак, вот следующие 5 принципов из книги «Педагогическая поэма», которые могут пригодиться в работе любому руководителю. 


ПРИНЦИП 6.

НЕ РАБОТАЙТЕ С ТЕМИ, КТО РАЗРУШАЕТ ТО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ


Осадчий сделался главным инквизитором евреев. Осадчий едва ли был антисемитом. Но его безнаказанность и беззащитность евреев давали ему возможность блистать в колонии первобытным остроумием и геройством.

Поднимать явную, открытую борьбу против шайки наших изуверов нужно было осмотрительно: она грозила тяжелыми расправами прежде всего для евреев; такие, как Осадчий, в крайнем случае не остановились бы и перед ножом. Нужно было или действовать исподволь и очень осторожно, или прикончить дело каким-нибудь взрывом.


Работая начальником колонии, Макаренко постоянно встречался с вызовами авторитетных воспитанников, которые плевать хотели на всю ту стройную систему высоких ценностей, которую пропагандировал их командир. 


Каждый из этих авторитетов хотел закрепить свой статус в коллективе совсем не светлой стороной. Допустим, товарищ Осадчий осознанно начал издеваться над евреями, подтверждая таким образом свою крутость. Запуганные еврейские воспитанники его не сдавали, но ситуация от этого только усугублялась. Побои на их теле с каждым днем становились все серьезней. Сейчас такая детская дедовщина называется буллинг.


Прямые вопросы и разговоры не заканчивались ничем продуктивным, Осадчий только все отрицал. И что самое страшное в этой ситуации, на него почти не было инструментов административного давления, его нельзя было выгнать из колонии. Напоминаю, что события происходят в Харьковской области в 1920-х годах в стране, которая уже успела потерять все то, что у нее было, но построить нового пока ничего не удалось. Для того, чтобы выгнать воспитанника из колонии, нужно было предоставить десятки характеристик, пройти сотни допросов и созывать специальную комиссию.


Создание крепкого коллектива находилось под угрозой, но в итоге Макаренко создал изуверу условия, в которых местный авторитет добровольно решил сбежать из колонии. После очередного публичного избиения евреев в столовой и разбирательством, что же произошло, Макаренко решил выяснить отношения публично:


В кабинете вместе с потерпевшими находилось несколько человек. Я сказал одному из них:

— Позови Осадчего.

Я был почти уверен, что Осадчий закусил удила и откажется прийти, и твердо решил в крайнем случае привести его сам, хотя бы и с револьвером.

Но Осадчий пришел, ввалился в кабинет в пиджаке внакидку, руки в карманах, по дороге двинул стулом. Вместе с ним пришел и Таранец. Таранец делал вид, что все это страшно интересно, и он пришел только потому, что ожидается занимательное представление.

Осадчий глянул на меня через плечо и спросил:

— Ну, я пришел… Чего?

Я показал ему на Остромухова и Шнайдера:

— Это что такое?

— Ну, что ж такое! Подумаешь!.. Два жидка. Я думал, вы что покажете.

И вдруг педагогическая почва с треском и грохотом провалилась подо мною. Я очутился в пустом пространстве. Тяжелые счеты, лежавшие на моем столе, вдруг полетели в голову Осадчего. Я промахнулся, и счеты со звоном ударились в стену и скатились на пол.

В полном беспамятстве я искал на столе что-нибудь тяжелое, но вдруг схватил в руки стул и ринулся с ним на Осадчего. Он в панике шарахнулся к дверям, но пиджак свалился с его плеч на пол, и Осадчий, запутавшись в нем, упал.

Я опомнился: кто-то взял меня за плечи. Я оглянулся — на меня смотрел Задоров и улыбался:

— Не стоит того эта гадина!

Осадчий сидел на полу и начинал всхлипывать. На окне притаился бледный Таранец, у него дрожали губы.

— Ты тоже издевался над этими ребятами!

Таранец сполз с подоконника.

— Даю честное слово, никогда больше не буду!

— Вон отсюда!

Он вышел на цыпочках.

Осадчий, наконец, поднялся с полу, держа пиджак в руке, а другой рукой ликвидировал последний остаток своей нервной слабости — одинокую слезу на грязной щеке. Он смотрел на меня спокойно, серьезно.

— Четыре дня отсидишь в сапожной на хлебе и на воде.

Осадчий криво улыбнулся и, не задумываясь, ответил:

— Хорошо, я отсижу.

На второй день ареста он вызвал меня в сапожную и попросил:

— Я не буду больше, простите.

— О прощении будет разговор, когда отсидишь свой срок.

Отсидев четыре дня, он уже не просил прощения, а заявил угрюмо:

— Я ухожу из колонии.

— Уходи.

— Дайте документ.

— Никаких документов!

— Прощайте.

— Будь здоров.


По сути, он лишил его той самой крутости, которой этот преступник щеголял перед своими товарищами. Сильные понимают только силу. Но выдержать потери своего авторитета Осадчий уже не смог и решил покинуть стены колонии.


Что самое интересное, Макаренко не прощает даже тогда, когда у него просят прощения. Он не прощает даже в том случае, если за товарища начинают просить его коллеги. Это и есть та самая беспринципность, которой должны обладать все руководители, пытающиеся изменить систему. Они декларируют правила, заявляют ценности, озвучивают миссию, но очень нечасто фанатично их защищают. И сотрудники, нападающие на принципы, которые озвучивает их менеджер, и потом прощенные, по сути выигрывают у системы. И всем остальным вокруг становится понятно, что систему «можно пробить», и тебя простят.


В книге есть еще одна история, как Макаренко выгнал из колонии товарища Чобота за поножовщину с ребятами, когда им было запрещено даже хранить финки и ножи. И снова ни один нерв не дернулся. Нарушитель правил должен быть наказан. Система управления должна себя защищать.


В один из вечеров я увидел, что мне необходимо прикрутить гайку, как у нас говорят. После одной из драк я приказываю Чоботу, одному из самых неугомонных рыцарей финки, идти в мою комнату. Он покорно бредет. У себя я ему говорю:

— Тебе придется оставить колонию.

— А куда я пойду?

— Я тебе советую идти туда, где позволено резаться ножами. Сегодня ты из-за того, что товарищ не уступил тебе место в столовой, пырнул его ножом. Вот и ищи такое место, где споры разрешаются ножом.

— Когда мне идти?

— Завтра утром.

Он угрюмо уходит. Утром, за завтраком, все ребята обращаются ко мне с просьбой: пусть Чобот останется, они за него ручаются.

— Чем ручаетесь?

Не понимают.

— Чем ручаетесь? Вот если он все-таки возьмет нож, что вы тогда будете делать?

— Тогда вы его выгоните.

— Значит, вы ничем не ручаетесь? Нет, он пойдет из колонии.

Чобот после завтрака подошел ко мне и сказал:

— Прощайте, Антон Семенович, спасибо за науку…


Почему Антон Семенович так безжалостен? Почему он не прощает людей, которые каются? На самом деле он поступает, как настоящий менеджер – с первого раза никогда не наказывает, а сначала пытается договориться, но потом, когда чаша терпения уже переполняется, выбирает одного из своих «сотрудников» и публично казнит его, для того, чтобы все остальные понимали, что так делать нельзя. Что система готова защищать себя и люди должны соответствовать новым требованиям этой системы. Или не быть в ней.


Очень хорошо раскрываются управленческие мотивы и мысли Макаренко в главе, в которой он в очередной раз принимает решение «расстаться» с одним из своих «сотрудников» за воровство мёда на сельской пасеке.


Митягина необходимо было удалить как можно скорее. Для меня было уже ясно, что с этим решением я непростительно затянул и прозевал давно определившийся процесс гниения нашего коллектива. Может быть, ничего особенно порочного и не было в баштанных делах или в ограблении пасеки, но постоянное внимание колонистов к этим делам, ночи и дни, наполненные все теми же усилиями и впечатлениями, знаменовали полную остановку развития нашего тона, знаменовали, следовательно, застой. И на фоне этого застоя для всякого пристального взгляда уже явными сделались непритязательные рисунки: развязность колонистов, какая-то специальная колонистская вульгарность по отношению и к колонии, и к делу, утомительное и пустое зубоскальство, элементы несомненного цинизма.


Я видел, что даже такие, как Белухин и Задоров, не принимая участия ни в какой уголовщине, начинали терять прежний блеск личности, покрывались окалиной. Наши планы, интересная книга, политические вопросы стали располагаться в коллективе на каких-то далеких флангах, уступив центральное место беспорочным и дешевым приключениям и бесконечным разговорам о них. Все это отразилось и на внешнем облике колонистов и всей колонии: разболтанное движение, неопрятный и неглубокий позыв к остроумию, небрежно накинутая одежда и припрятанная по углам грязь.


Так бывает всегда, когда система управления не защищает свои принципы. Если мы будем терпеть в своих коллективах «токсичных» людей, которые вместо созидания пытаются разрушить то, что Вы строите, то коллектив начинает гнить изнутри. Источники гниения лучше удалять незамедлительно, иначе прогниет вся команда. 


ПРИНЦИП 7.

В ЗДОРОВОЙ КОМАНДЕ ЛЮДИ ДОЛЖНЫ УЧИТЬСЯ. ВСЕГДА


Я искренне считаю, что коллектив должен постоянно куда-то идти. Не только к своему светлому будущему, к своим сверхцелям, но и к своим новым качественным уровням развития. Когда у людей есть возможность прокачивать в себе разные навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают любить ее и принимать всяческое активное влияние на формирование здоровой среды.


Но сформировать запрос на обучение у своих людей должен руководитель. 

Создать условия и заинтересовать людей к развитию должен руководитель.

Придумать, что в себе будут развивать сотрудники, тоже должен руководитель.

В колонии им. Горького их главный вдохновитель в принципе не дает покоя своим подопечным.


Для начала он начинает изучать с ними военное дело, хотя познаний в этом у него не очень много. Тем не менее каждый день после работы по 1,5-2 часа они изучают строевую подготовку, маршируют на плацу, а потом начинают сами выдумывать новые элементы работы в команде, изображая групповые атаки на близлежащие сельские дома и распугивая тем самым своих соседей.


Очень интересное наблюдение за детьми делает Макаренко по итогам этой своей военной игры:


Я прежде всего заметил хорошее влияние правильной военной выправки. Совершенно изменился облик колониста: он стал стройнее и тоньше, перестал валиться на стол и на стену, мог спокойно и свободно держаться без подпорок. Уже новенький колонист стал заметно отличаться от старого. И походка ребят сделалась увереннее и пружиннее, и голову они стали носить выше, забыли привычку засовывать руки в карманы.


Люди, осваивающие новые навыки и даже знания, всегда переходят в новое состояние, и они не могут оставаться прежними. Это я и называю словами «новый качественный уровень». А на новом уровне у человека новые требования к себе, и он должен соответствовать этим требованиям. Так происходит всегда, когда человек учится.


Далее Макаренко придумывает вместе со своими ребятами перед сном устраивать вечерние чтения. Сам ходит по деревням, выпрашивает ненужные книги, выискивает отраслевую литературу на старых заброшенных складах и открывает для своих колонистов новые миры. Многие из них после таких чтений принимают решение начать учиться читать. Согласитесь, беспризорник, который знает произведения Пушкина, Мамина-Сибиряка и того же Горького, никогда не будет прежним.

Но и это еще не все.


Заходя еще дальше в окультуривании среды, Макаренко придумывает сделать в колонии …. Театр!


Театр, главными действующими персонажами в котором выступали бы сами колонисты. Только за первую зиму существования своего театра они поставили около сорока пьес, и требования к актерам были чуть ли не строже, чем требования в настоящих театрах.


«Постановление бюро и совета командиров было принято колонистским обществом как дело, само собой понятное и не вызывающее сомнений. Театр в колонии — это такое же дело, как и сельское хозяйство, как и восстановление имения, как порядок и чистота в помещениях. Стало безразличным с точки зрения интересов колонии, какое именно участие принимает тот или другой колонист в постановке, — он должен делать то, что от него требуется».


Как профессиональный управляющий, который в действительности заботится о своих людях и об их светлом будущем, Макаренко заставляет людей учиться для того, чтобы те после колонии поступили на Рабфак, где каждый из колонистов мог освоить настоящую профессию. Например, стать сапожником и зарабатывать себе на этом деньги. 


Таким образом люди осваивают арифметику, правописание, чтение и так далее.

Каждый новый навык, каждое новое знание делает человека лучшим, чем он был до этого, и таким образом весь коллектив растет на глазах.


Он придумывает с ребятами смотреть кино на выходных и организовывает свой кинозал, воспитанники уже сами читают, и у них появляется своя библиотека, а еще он организовывает первый в СССР колонистский … оркестр!


И так о колонии имени Горького разносится слава по соседним деревням и весям. Крестьяне ходят толпами в театр, оркестр приглашается на центральные городские праздники, а каждый малолетний преступник постепенно начинает превращаться в нравственного человека с устойчивой психикой. 


Создал такие условия для них их лидер и вдохновитель.


ПРИНЦИП 8.

ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ – ПРИЗНАК СИЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА


Область стиля и тона всегда игнорировалась педагогической «теорией», а между тем это самый существенный, самый важный отдел коллективного воспитания. Стиль — самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник. Стиль создается очень медленно, потому что он немыслим без накопления, традиций, то есть положений и привычек, принимаемых уже не чистым сознанием, а сознательным уважением к опыту старших поколений, к великому авторитету целого коллектива, живущего во времени. Неудача многих детских учреждений происходила оттого, что у них не выработался стиль, и не сложились привычки и традиции, а если они и начинали складываться, переменные инспектора наробразов регулярно разрушали их, побуждаемые к этому, впрочем, самыми похвальными соображениями. Благодаря этому соцвосовские «ребенки» всегда жили без единого намека на какую бы то ни было преемственность не только «вековую», но даже годовалую.


Иногда на моих мастер-классах люди говорят мне: «Что Вы делали со своими сотрудниками? И на фотографиях, и на видео видно только одно – они счастливы, и у них горят глаза. Такое ощущение, что у Вас была какая-то секта».


Я обычно отшучиваюсь, но знаю, что практически в каждом сильном коллективе есть тот самый стиль, про который пишет Макаренко, и именно он делает людей счастливыми. В настоящих командах есть и традиции, и ритуалы, и обряды, и даже свои талисманы. Именно свои. И именно они дают возможность чувствовать свою отличительность и особенность от всех остальных.


Одной из гениальнейших идей Макаренко была идея начать писать письма самому Максиму Горькому, который тогда жил в Италии. Для них это был настоящий лидер, вдохновитель и образ совершенного человека одновременно. Нужно отдать должное писателю, что он им отвечал. Ну а когда приходил ответ из Италии, прежде, чем его открыть, письмо проходило целый обряд. Раньше, чем его открывал начальник колонии, его должен был подержать в руках каждый воспитанник, обнюхать, обсмотреть и передать своему следующему товарищу. 


И, конечно же, после вскрытия письмо читали вслух и перечитывали в течение недели.


Так же, ярко описан в «Педагогической поэме» ритуал сбора командиров или сбора всей колонии сразу, когда один из воспитанников громко трубил в горн определённым видом сигналов. 


Однажды в колонию с проверкой приехала очередная комиссия, люди из которой не разделяли практически всех подходов Макаренко, и у них случился крайне интересный диалог, где Антон Семенович пробует объяснить, для чего такие мелочи, как определенный сигнал трубы, необходимы в здоровом коллективе.


Из-за стены собора вдруг выпорхнул озабоченный Синенький и, протягивая свою трубу в сторону, заторопился:

— Сказал Таранец сигналить сбор командиров в столовой.

— Давай!

Синенький зашуршал невидимыми крылышками и перепорхнул к дверям столовой. Остановившись в дверях, он несколько раз проиграл короткий, из трех звуков сигнал.

Брегель внимательно рассмотрела Синенького и обернулась ко мне:

— Почему этот мальчик все время спрашивает вашего разрешения давать… эти самые… сигналы? Это ведь такой пустяк.

— У нас есть правило: если сигнал дается вне расписания, меня должны поставить в известность. Я должен знать.

— Это все, конечно, довольно… я все-таки скажу… атрибутно! Но это же только внешность. Вы этого не думаете?

Я начинал злиться. С какой стати они пристали ко мне именно сегодня? И кроме того, чего они, собственно, хотят? Может быть, им жаль Куряжа?

— Ваши знамена, барабаны, салюты — все это ведь только внешне организует молодежь.

Я хотел сказать: «Отстань!» — но сказал немного вежливее:

— Вы представляете себе молодежь или, скажем, ребенка в виде какой-то коробочки: есть внешность, упаковка, что ли, а есть внутренность — требуха. По вашему мнению, мы должны заниматься только требухой? Но ведь без упаковки вся эта драгоценная требуха рассыплется.


Вот именно – это упаковка! И упаковка подразделения, упаковка коллектива, упаковка команды имеет огромное значение. На мой взгляд, если в компании люди не пытаются придумать каких-либо интересных традиций (которые являются упаковкой) или объединяющих ритуалов (которые являются упаковкой), то такая организация будет проигрывать тем, у кого они есть.


В свое время у меня с моими ребятами даже был праздник Новый Полугод, который проходил в середине лета. Все нормальные люди празднуют Новый год, а у нас был Полугод. Вместо Снегурочки – Поджарочка, вместо елочки – пальмочка, а вместо Деда Мороза – Дед Пожар. Это всегда было весело, и это было своеобразным именно нашим стилем, неким интеллектуальным хулиганством. 


У колонистов тоже был свой праздник, который они придумали сами для себя – праздник первого снопа. Когда нужно было открывать жатву, они отдельно и ярко праздновали это событие, привлекая на этот праздник даже представителей городской организации. Яркое торжество, которое отличало именно их колонию от всех остальных колоний, колхозов, фабрик и других советских предприятий. 


ПРИНЦИП 9.

СВОДНЫЕ ОТРЯДЫ ДЛЯ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ


Принципиальное значение системы наших отрядов стало заметно, когда наши отряды потрясали педагогический мир широким маршем наступления, и когда они сделались мишенью для остроумия некоторой части педагогических писак. Тогда всю нашу работу иначе не называли, как командирской педагогикой, полагая, что в этом сочетании слов заключается роковой приговор.


О, сколько уже сказано и перетёрто про модные нынче плоские структуры и проектные группы! Находясь в поисках особой системы управления, когда многие компании пытаются отказаться от классической иерархии, не стоит забывать, что классическая система управления доказала свою состоятельность и эффективность веками.


Но! 

Но рабочие группы, где люди собираются обсудить какие-то общие задачи, тоже будут эффективно функционировать при определенных условиях. Если такая задача будет понятной для всех, выгодной для всех, ограниченной по времени подчинения, и шанс стать старшим такой группы будет у любого ее достойного участника. И да – это должно быть не вместо иерархии, а в дополнение к ней!


И Макаренко придумал такую систему аж в 1923 году!

Так как время это было послереволюционное, то название коллективов, которые отвечали за разные виды работ, было в духе того времени - отрядами. 


Один отряд был кузнецами, второй – конюхами, третьи работали в свинарнике. У каждого отряда был свой командир, и участники этого отряда развивали в себе мастерство того дела, которое они сами для себя выбрали. 


На чем делает отдельный акцент Макаренко, так это на том, что для командира отряда не было никаких отдельных привилегий, и он никогда не освобождался от работы.


И в этой стройной и устойчивой системе начальник колонии придумал те самые проектные группы, которые назывались сводными отрядами.


К весне двадцать третьего года мы подошли к очень важному усложнению системы отрядов. Это усложнение, собственно говоря, было самым важным изобретением нашего коллектива за все тринадцать лет нашей истории. Только оно позволило нашим отрядам слиться в настоящий, крепкий и единый коллектив, в котором была рабочая и организационная дифференциация, демократия общего собрания, приказ и подчинение товарища товарищу, но в котором не образовалось аристократии — командной касты.

Этим изобретением был сводный отряд.


Суть этих отрядов заключалась в следующем: все люди были заняты своими работами, но, когда наступала весна, нужно было бросать свои силы на сельскохозяйственные работы. Оторвать кузнецов от кузницы в такой момент было бы совсем неправильно, но и отдельных людей на полевые работы нет. Что делать? Каждый отряд выделяет по несколько человек из своей мастерской для общих сельскохозяйственных работ. 


Работа эта всегда временная и имеет видимый горизонт. Допустим, построить парник, засеять картофельное поле или перенести тонну навоза. Сводный отряд был всегда отрядом только рабочим. Как только заканчивалась его работа и ребята возвращались в колонию, сводного отряда больше не существовало.


Более подробно в деталях можно прочитать в этом отрывке: 


Каждый колонист знал свой постоянный отряд, имеющий своего постоянного командира, определенное место в системе мастерских, место в спальне и место в столовой. Постоянный отряд — это первичный отряд колонистов, и командир его — обязательно член совета командиров. Но с весны, чем ближе к лету, тем чаще и чаще, колонист то и дело попадал на рабочую неделю в сводный отряд того или другого назначения. Бывало, что в сводном отряде всего два колониста; все равно один из них назначался командиром сводного отряда — комсводотряда. Комсводотряда распоряжался на работе и отвечал за нее. Но как только оканчивался рабочий день, сводный отряд рассыпался.


Каждый сводный отряд составлялся на неделю, следовательно, и отдельный колонист на вторую неделю обычно получал участие в новом сводном, на новой работе, под командой нового комсводотряда. Командир сводного назначался советом командиров тоже на неделю, а после этого переходил в новый сводный обыкновенно уже не командиром, а рядовым членом.


Совет командиров всегда старался проводить через нагрузку комсводотряда всех колонистов, кроме самых неудачных. Это было справедливо, потому что командование сводным отрядом связано было с большой ответственностью и заботами. Благодаря такой системе большинство колонистов участвовали не только в рабочей функции, но и в функции организаторской. Это было очень важно и было как раз то, что нужно коммунистическому воспитанию. Благодаря именно этому наша колония отличалась к 1926 году бьющей в глаза способностью настроиться и перестроиться для любой задачи, и для выполнения отдельных деталей этой задачи всегда находились с избытком кадры способных и инициативных организаторов, распорядителей, людей, на которых можно было положиться.


Значение командира постоянного отряда становилось чрезвычайно умеренным. Постоянные командиры почти некогда не назначали себя командирами сводных, полагая, что они и так имеют нагрузку. Командир постоянного отряда отправлялся на работу простым рядовым участником сводного отряда и во время работы подчинился временному комсводотряда, часто члену своего же постоянного отряда. Это создавало очень сложную цепь зависимостей в колонии, и в этой уепи уже не мог выделиться и стать над коллективом отдельный колонист.


Система сводных отрядов делала жизнь в колонии очень напряженной и полной интереса, чередования рабочих и организационнных функций, упражнений в командовании и в подчинении, движений коллективных и личных.


На мой взгляд, это абсолютно правильный подход к формированию любой рабочей группы внутри любой организации. По этому же принципу нужно формировать у себя в коллективах проектные группы. Допустим, если мне нужно создать методический материал позиционирования нашего продукта для общих нужд, то я задействую для его формирования крепких сотрудников из разных подразделений. Они работают вместе, спорят, обсуждают, рождают идею, их старший приходит ко мне, согласовывает со мной детали, потом они пишут сценарий, снова спорят, договариваются, привлекают ресурсы, которых им не хватает… В конце концов материал готов! Я их поощряю общим фото на обложке этого материала, и эта группа распадается. 



​​Для следующего вида работ я собираю другую группу. 

Это действительно сплачивает коллектив. Это помогает мне держать контакт с лучшими людьми. Это позволяет раскрывать потенциал моих лучших сотрудников. 

Это и есть сводные отряды «по Макаренко».

Но еще раз отмечу, что при формировании проектных групп очень важны три составляющие:

  1. Задача должна быть понятной для всех. 

  2. Задача должна быть выгодной для всех. 

  3. Задача должна иметь видимый горизонт окончания (по времени). 

  4. Шанс стать старшим такой группы будет у любого ее достойного участника. Слабых старшими делать нельзя.


ПРИНЦИП 10. НЕ ПИЩАТЬ


Колонисты любили готовиться к праздникам и больше всего любили праздник Первого мая, потому что это весенний праздник. Но в этом году Первомай проходил в плохом настроении. Накануне с самого утра перепадал дождик. На полчаса затихнет и снова моросит, как осенью, мелкий, глуповатый, назойливый. 

Вечером на собрании колонистов мы проверили свою готовность к празднику, и только одна деталь оказалась до конца не выясненной: будет ли завтра дождь. Шутя предлагали отдать в приказе: предлагается дежурству обеспечить хорошую погоду. Я утверждал, что дождь будет обязательно, такого же мнения был и Калина Иванович, и Силантий, и другие товарищи, понимающие в дождях. Но колонисты протестовали против наших страхов и кричали:

— А если дождь, так что?

— Измокнете.

— А мы разве сахарные?

Я принужден был решить вопрос голосованием: идти ли в город, если с утра будет дождь? Против поднялось три руки, и в том числе моя. Собрание победоносно смеялось, и кто-то орал:

— Наша берет!

После этого я сказал:

— Ну смотрите, постановили — пойдем, пусть и камни с неба падают.

— Пускай падают! — кричал Лапоть.

— Только смотрите, не пищать! А то сейчас храбрые, а завтра хвостики подожмете и будете попискивать: ой, мокро, ой, холодно…

— А мы когда пищали?

— Значит, договорились — не пищать?

— Есть не пищать!


НЕ ПИЩАТЬ!


На протяжении всего романа мы встречаемся с этим лозунгом, который был основным девизом, главным жизненным принципом, и программируемой моделью поведения каждого из колонистов. Можно сказать, эти слова были главной татуировкой коллектива. 


Именно эти слова самыми большими буквами были выведены на транспаранте при входе в клуб колонии, и именно с этими словами ребята переезжали в куряжскую колонию.


Иногда кажется, что своей мощью, своей верой в светлое будущее, своим упрямством и своей работоспособностью они могли смести со своего пути любого, кто осмелиться им помешать и, когда они сталкивались с трудностью, у любого из них на устах были только одни слова: не пищать!


 Главный девиз Вашего подразделения отражает модель поведения людей. Если руководитель выбирает своим девизом «Это бизнес, ничего личного», значит можно не удивляться, что в его подразделении не будут процветать высокоморальные устои. Если менеджер говорит: «Нам нужны только бабки и ничего кроме бабок!», значит в основе поведения у всего коллектива будет лежать личная нажива и корысть, и удивляться тут нечему.


Лозунг программирует сотрудников на определенную модель поведения.

Лозунг подсказывает, в какую сторону расставлять приоритеты.

По лозунгу можно даже понять, каких людей нужно брать на работу. 

В свое время у моего подразделения был лозунг: «Только Сбыт и только победа!»

И он полностью отражал характер всего нашего Департамента, его патриотизм и наше стремление побеждать своих конкурентов.


У колонии имени Горького их лозунг полностью соответствовал их «корпоративному» стилю. Рано повзрослевшие дети, которые попали в чрезвычайно жесткие условия и вынуждены были преодолевать стопы советской власти, бедность, холод и тяжелые работы, не без труда шли к своему светлому будущему. 


И у них все получилось.

И у Вас все получится.

Главное – не пищать!

Просмотров: 0

ПРИГЛАШАЮ ВАС НА МАСТЕР-КЛАССЫ:

баннер-джуси.jpg
Батырев камп баннер.jpeg
Баннер-Вооружение-отделов-продаж.jpg
Баннер Карелия с Рязанским.jpeg
Кмчатка 2020.jpeg
Космическая камчатка с Рязанским.jpeg
БАННЕР Сувениры и аксессуары.jpg
Баннер айкомбат.jpeg

НАПИШИТЕ МНЕ:

 

© 2020 Максим Батырев. Личный сайт

 

Максим Батырев (Комбат) - известный российский менеджер, обладатель премий «Коммерческий директор года», «Менеджер года», «Бизнес-автор года» и «Бизнес-спикер года», автор супер-бестселлеров «45 татуировок менеджера», «45 татуировок продавана» и «45 татуировок личности». Книги установили абсолютные рекорды по продажам в своих категориях (менеджмент, продажи, личная эффективность) по версии ЛитРес, OZON.RU и Издательства «Манн, Иванов и Фербер». Лауреат национальных премий «Электронная буква» и «Книжная премия Рунета». Прошел путь от рядового специалиста до топ-менеджера крупной российской компании. По версии ИД «Коммерсантъ» входит в ТОП-1000 менеджеров страны. Получил степень Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС.

Политика конфиденциальности