• Максим Батырев

№8. ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ ПОЭМА ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ: 10 ПРИНЦИПОВ АНТОНА МАКАРЕНКО (ЧАСТЬ 2)


Здравствуйте, дорогие друзья!


Итак, в прошлой статье мы осветили первые 5 из 10 управленческих принципов Антона Семеновича Макаренко. Они были следующими:


1. ЗАЩИЩАЙ СВОИ ИНТЕРЕСЫ. 

2. В СЛАБОМ КОЛЛЕКТИВЕ РАБОТАЕТ ТОЛЬКО ЖЕСТКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ. 

3. В КРЕПКИХ КОЛЛЕКТИВАХ РАБОТАЕТ ПЕРСПЕКТИВА СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО.  

4. ЗДОРОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ – ДВИЖУЩАЯ СИЛА.

5. ЛЮДИ НЕ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ТОМУ, В ЧЕМ САМИ ПРИНИМАЮТ УЧАСТИЕ.


Итак, вот следующие 5 принципов из книги «Педагогическая поэма», которые могут пригодиться в работе любому руководителю. 


ПРИНЦИП 6.

НЕ РАБОТАЙТЕ С ТЕМИ, КТО РАЗРУШАЕТ ТО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ


Осадчий сделался главным инквизитором евреев. Осадчий едва ли был антисемитом. Но его безнаказанность и беззащитность евреев давали ему возможность блистать в колонии первобытным остроумием и геройством.

Поднимать явную, открытую борьбу против шайки наших изуверов нужно было осмотрительно: она грозила тяжелыми расправами прежде всего для евреев; такие, как Осадчий, в крайнем случае не остановились бы и перед ножом. Нужно было или действовать исподволь и очень осторожно, или прикончить дело каким-нибудь взрывом.


Работая начальником колонии, Макаренко постоянно встречался с вызовами авторитетных воспитанников, которые плевать хотели на всю ту стройную систему высоких ценностей, которую пропагандировал их командир. 


Каждый из этих авторитетов хотел закрепить свой статус в коллективе совсем не светлой стороной. Допустим, товарищ Осадчий осознанно начал издеваться над евреями, подтверждая таким образом свою крутость. Запуганные еврейские воспитанники его не сдавали, но ситуация от этого только усугублялась. Побои на их теле с каждым днем становились все серьезней. Сейчас такая детская дедовщина называется буллинг.


Прямые вопросы и разговоры не заканчивались ничем продуктивным, Осадчий только все отрицал. И что самое страшное в этой ситуации, на него почти не было инструментов административного давления, его нельзя было выгнать из колонии. Напоминаю, что события происходят в Харьковской области в 1920-х годах в стране, которая уже успела потерять все то, что у нее было, но построить нового пока ничего не удалось. Для того, чтобы выгнать воспитанника из колонии, нужно было предоставить десятки характеристик, пройти сотни допросов и созывать специальную комиссию.


Создание крепкого коллектива находилось под угрозой, но в итоге Макаренко создал изуверу условия, в которых местный авторитет добровольно решил сбежать из колонии. После очередного публичного избиения евреев в столовой и разбирательством, что же произошло, Макаренко решил выяснить отношения публично:


В кабинете вместе с потерпевшими находилось несколько человек. Я сказал одному из них:

— Позови Осадчего.

Я был почти уверен, что Осадчий закусил удила и откажется прийти, и твердо решил в крайнем случае привести его сам, хотя бы и с револьвером.

Но Осадчий пришел, ввалился в кабинет в пиджаке внакидку, руки в карманах, по дороге двинул стулом. Вместе с ним пришел и Таранец. Таранец делал вид, что все это страшно интересно, и он пришел только потому, что ожидается занимательное представление.

Осадчий глянул на меня через плечо и спросил:

— Ну, я пришел… Чего?

Я показал ему на Остромухова и Шнайдера:

— Это что такое?

— Ну, что ж такое! Подумаешь!.. Два жидка. Я думал, вы что покажете.

И вдруг педагогическая почва с треском и грохотом провалилась подо мною. Я очутился в пустом пространстве. Тяжелые счеты, лежавшие на моем столе, вдруг полетели в голову Осадчего. Я промахнулся, и счеты со звоном ударились в стену и скатились на пол.

В полном беспамятстве я искал на столе что-нибудь тяжелое, но вдруг схватил в руки стул и ринулся с ним на Осадчего. Он в панике шарахнулся к дверям, но пиджак свалился с его плеч на пол, и Осадчий, запутавшись в нем, упал.

Я опомнился: кто-то взял меня за плечи. Я оглянулся — на меня смотрел Задоров и улыбался:

— Не стоит того эта гадина!

Осадчий сидел на полу и начинал всхлипывать. На окне притаился бледный Таранец, у него дрожали губы.

— Ты тоже издевался над этими ребятами!

Таранец сполз с подоконника.

— Даю честное слово, никогда больше не буду!

— Вон отсюда!

Он вышел на цыпочках.

Осадчий, наконец, поднялся с полу, держа пиджак в руке, а другой рукой ликвидировал последний остаток своей нервной слабости — одинокую слезу на грязной щеке. Он смотрел на меня спокойно, серьезно.

— Четыре дня отсидишь в сапожной на хлебе и на воде.

Осадчий криво улыбнулся и, не задумываясь, ответил:

— Хорошо, я отсижу.

На второй день ареста он вызвал меня в сапожную и попросил:

— Я не буду больше, простите.

— О прощении будет разговор, когда отсидишь свой срок.

Отсидев четыре дня, он уже не просил прощения, а заявил угрюмо:

— Я ухожу из колонии.

— Уходи.

— Дайте документ.

— Никаких документов!

— Прощайте.

— Будь здоров.


По сути, он лишил его той самой крутости, которой этот преступник щеголял перед своими товарищами. Сильные понимают только силу. Но выдержать потери своего авторитета Осадчий уже не смог и решил покинуть стены колонии.


Что самое интересное, Макаренко не прощает даже тогда, когда у него просят прощения. Он не прощает даже в том случае, если за товарища начинают просить его коллеги. Это и есть та самая беспринципность, которой должны обладать все руководители, пытающиеся изменить систему. Они декларируют правила, заявляют ценности, озвучивают миссию, но очень нечасто фанатично их защищают. И сотрудники, нападающие на принципы, которые озвучивает их менеджер, и потом прощенные, по сути выигрывают у системы. И всем остальным вокруг становится понятно, что систему «можно пробить», и тебя простят.


В книге есть еще одна история, как Макаренко выгнал из колонии товарища Чобота за поножовщину с ребятами, когда им было запрещено даже хранить финки и ножи. И снова ни один нерв не дернулся. Нарушитель правил должен быть наказан. Система управления должна себя защищать.


В один из вечеров я увидел, что мне необходимо прикрутить гайку, как у нас говорят. После одной из драк я приказываю Чоботу, одному из самых неугомонных рыцарей финки, идти в мою комнату. Он покорно бредет. У себя я ему говорю:

— Тебе придется оставить колонию.

— А куда я пойду?

— Я тебе советую идти туда, где позволено резаться ножами. Сегодня ты из-за того, что товарищ не уступил тебе место в столовой, пырнул его ножом. Вот и ищи такое место, где споры разрешаются ножом.

— Когда мне идти?

— Завтра утром.

Он угрюмо уходит. Утром, за завтраком, все ребята обращаются ко мне с просьбой: пусть Чобот останется, они за него ручаются.

— Чем ручаетесь?

Не понимают.

— Чем ручаетесь? Вот если он все-таки возьмет нож, что вы тогда будете делать?

— Тогда вы его выгоните.

— Значит, вы ничем не ручаетесь? Нет, он пойдет из колонии.

Чобот после завтрака подошел ко мне и сказал:

— Прощайте, Антон Семенович, спасибо за науку…


Почему Антон Семенович так безжалостен? Почему он не прощает людей, которые каются? На самом деле он поступает, как настоящий менеджер – с первого раза никогда не наказывает, а сначала пытается договориться, но потом, когда чаша терпения уже переполняется, выбирает одного из своих «сотрудников» и публично казнит его, для того, чтобы все остальные понимали, что так делать нельзя. Что система готова защищать себя и люди должны соответствовать новым требованиям этой системы. Или не быть в ней.


Очень хорошо раскрываются управленческие мотивы и мысли Макаренко в главе, в которой он в очередной раз принимает решение «расстаться» с одним из своих «сотрудников» за воровство мёда на сельской пасеке.


Митягина необходимо было удалить как можно скорее. Для меня было уже ясно, что с этим решением я непростительно затянул и прозевал давно определившийся процесс гниения нашего коллектива. Может быть, ничего особенно порочного и не было в баштанных делах или в ограблении пасеки, но постоянное внимание колонистов к этим делам, ночи и дни, наполненные все теми же усилиями и впечатлениями, знаменовали полную остановку развития нашего тона, знаменовали, следовательно, застой. И на фоне этого застоя для всякого пристального взгляда уже явными сделались непритязательные рисунки: развязность колонистов, какая-то специальная колонистская вульгарность по отношению и к колонии, и к делу, утомительное и пустое зубоскальство, элементы несомненного цинизма.


Я видел, что даже такие, как Белухин и Задоров, не принимая участия ни в какой уголовщине, начинали терять прежний блеск личности, покрывались окалиной. Наши планы, интересная книга, политические вопросы стали располагаться в коллективе на каких-то далеких флангах, уступив центральное место беспорочным и дешевым приключениям и бесконечным разговорам о них. Все это отразилось и на внешнем облике колонистов и всей колонии: разболтанное движение, неопрятный и неглубокий позыв к остроумию, небрежно накинутая одежда и припрятанная по углам грязь.


Так бывает всегда, когда система управления не защищает свои принципы. Если мы будем терпеть в своих коллективах «токсичных» людей, которые вместо созидания пытаются разрушить то, что Вы строите, то коллектив начинает гнить изнутри. Источники гниения лучше удалять незамедлительно, иначе прогниет вся команда. 


ПРИНЦИП 7.

В ЗДОРОВОЙ КОМАНДЕ ЛЮДИ ДОЛЖНЫ УЧИТЬСЯ. ВСЕГДА


Я искренне считаю, что коллектив должен постоянно куда-то идти. Не только к своему светлому будущему, к своим сверхцелям, но и к своим новым качественным уровням развития. Когда у людей есть возможность прокачивать в себе разные навыки и знания, они становятся более лояльными к компании, начинают любить ее и принимать всяческое активное влияние на формирование здоровой среды.


Но сформировать запрос на обучение у своих людей должен руководитель. 

Создать условия и заинтересовать людей к развитию должен руководитель.

Придумать, что в себе будут развивать сотрудники, тоже должен руководитель.

В колонии им. Горького их главный вдохновитель в принципе не дает покоя своим подопечным.


Для начала он начинает изучать с ними военное дело, хотя познаний в этом у него не очень много. Тем не менее каждый день после работы по 1,5-2 часа они изучают строевую подготовку, маршируют на плацу, а потом начинают сами выдумывать новые элементы работы в команде, изображая групповые атаки на близлежащие сельские дома и распугивая тем самым своих соседей.


Очень интересное наблюдение за детьми делает Макаренко по итогам этой своей военной игры:


Я прежде всего заметил хорошее влияние правильной военной выправки. Совершенно изменился облик колониста: он стал стройнее и тоньше, перестал валиться на стол и на стену, мог спокойно и свободно держаться без подпорок. Уже новенький колонист стал заметно отличаться от старого. И походка ребят сделалась увереннее и пружиннее, и голову они стали носить выше, забыли привычку засовывать руки в карманы.


Люди, осваивающие новые навыки и даже знания, всегда переходят в новое состояние, и они не могут оставаться прежними. Это я и называю словами «новый качественный уровень». А на новом уровне у человека новые требования к себе, и он должен соответствовать этим требованиям. Так происходит всегда, когда человек учится.


Далее Макаренко придумывает вместе со своими ребятами перед сном устраивать вечерние чтения. Сам ходит по деревням, выпрашивает ненужные книги, выискивает отраслевую литературу на старых заброшенных складах и открывает для своих колонистов новые миры. Многие из них после таких чтений принимают решение начать учиться читать. Согласитесь, беспризорник, который знает произведения Пушкина, Мамина-Сибиряка и того же Горького, никогда не будет прежним.

Но и это еще не все.


Заходя еще дальше в окультуривании среды, Макаренко придумывает сделать в колонии …. Театр!


Театр, главными действующими персонажами в котором выступали бы сами колонисты. Только за первую зиму существования своего театра они поставили около сорока пьес, и требования к актерам были чуть ли не строже, чем требования в настоящих театрах.


«Постановление бюро и совета командиров было принято колонистским обществом как дело, само собой понятное и не вызывающее сомнений. Театр в колонии — это такое же дело, как и сельское хозяйство, как и восстановление имения, как порядок и чистота в помещениях. Стало безразличным с точки зрения интересов колонии, какое именно участие принимает тот или другой колонист в постановке, — он должен делать то, что от него требуется».


Как профессиональный управляющий, который в действительности заботится о своих людях и об их светлом будущем, Макаренко заставляет людей учиться для того, чтобы те после колонии поступили на Рабфак, где каждый из колонистов мог освоить настоящую профессию. Например, стать сапожником и зарабатывать себе на этом деньги. 


Таким образом люди осваивают арифметику, правописание, чтение и так далее.

Каждый новый навык, каждое новое знание делает человека лучшим, чем он был до этого, и таким образом весь коллектив растет на глазах.


Он придумывает с ребятами смотреть кино на выходных и организовывает свой кинозал, воспитанники уже сами читают, и у них появляется своя библиотека, а еще он организовывает первый в СССР колонистский … оркестр!


И так о колонии имени Горького разносится слава по соседним деревням и весям. Крестьяне ходят толпами в театр, оркестр приглашается на центральные городские праздники, а каждый малолетний преступник постепенно начинает превращаться в нравственного человека с устойчивой психикой. 


Создал такие условия для них их лидер и вдохновитель.


ПРИНЦИП 8.

ТРАДИЦИИ И РИТУАЛЫ – ПРИЗНАК СИЛЬНОГО КОЛЛЕКТИВА


Область стиля и тона всегда игнорировалась педагогической «теорией», а между тем это самый существенный, самый важный отдел коллективного воспитания. Стиль — самая нежная и скоропортящаяся штука. За ним нужно ухаживать, ежедневно следить, он требует такой же придирчивой заботы, как цветник. Стиль создается очень медленно, потому что он немыслим без накопления, традиций, то есть положений и привычек, принимаемых уже не чистым сознанием, а сознательным уважением к опыту старших поколений, к великому авторитету целого коллектива, живущего во времени. Неудача многих детских учреждений происходила оттого, что у них не выработался стиль, и не сложились привычки и традиции, а если они и начинали складываться, переменные инспектора наробразов регулярно разрушали их, побуждаемые к этому, впрочем, самыми похвальными соображениями. Благодаря этому соцвосовские «ребенки» всегда жили без единого намека на какую бы то ни было преемственность не только «вековую», но даже годовалую.


Иногда на моих мастер-классах люди говорят мне: «Что Вы делали со своими сотрудниками? И на фотографиях, и на видео видно только одно – они счастливы, и у них горят глаза. Такое ощущение, что у Вас была какая-то секта».


Я обычно отшучиваюсь, но знаю, что практически в каждом сильном коллективе есть тот самый стиль, про который пишет Макаренко, и именно он делает людей счастливыми. В настоящих командах есть и традиции, и ритуалы, и обряды, и даже свои талисманы. Именно свои. И именно они дают возможность чувствовать свою отличительность и особенность от всех остальных.


Одной из гениальнейших идей Макаренко была идея начать писать письма самому Максиму Горькому, который тогда жил в Италии. Для них это был настоящий лидер, вдохновитель и образ совершенного человека одновременно. Нужно отдать должное писателю, что он им отвечал. Ну а когда приходил ответ из Италии, прежде, чем его открыть, письмо проходило целый обряд. Раньше, чем его открывал начальник колонии, его должен был подержать в руках каждый воспитанник, обнюхать, обсмотреть и передать своему следующему товарищу. 


И, конечно же, после вскрытия письмо читали вслух и перечитывали в течение недели.


Так же, ярко описан в «Педагогической поэме» ритуал сбора командиров или сбора всей колонии сразу, когда один из воспитанников громко трубил в горн определённым видом сигналов. 


Однажды в колонию с проверкой приехала очередная комиссия, люди из которой не разделяли практически всех подходов Макаренко, и у них случился крайне интересный диалог, где Антон Семенович пробует объяснить, для чего такие мелочи, как определенный сигнал трубы, необходимы в здоровом коллективе.


Из-за стены собора вдруг выпорхнул озабоченный Синенький и, протягивая свою трубу в сторону, заторопился: